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jeu.

07

mars

2013

Comment dynamiser les entretiens professionnels ?

Les différents types d'entretiens : évaluation, professionnels, ou seconde partie de carrière peuvent être vécus comme une obligation ou une opportunité de dialogue et réflexion sur l'employabilité et de développement des compétences

La lecture et l’utilité de ces dispositifs qui s’ajoutent n’est pas toujours simple pour ceux à qui ils sont destinés : l’ensemble des salariés et pour ceux qui les pratiquent le plus souvent : les managers.

 

L’évaluation de la performance est un objectif concret et compréhensible, car l’entretien annuel d’évaluation permet d’analyser les résultats au regard des missions confiées et d’identifier les points de progrès, fixer des objectifs et valoriser ou encourager la personne. Les managers l’acceptent le plus souvent dans l’idée, même s’ils ont des difficultés à disposer de temps pour le préparer, le réaliser et en faire le compte-rendu.

La notion d’entretien professionnel est déjà plus complexe et plus large : l’objectif étant d’élaborer un projet professionnel à partir des souhaits d’évolution du salarié, de ses compétences et en fonction des possibilités de l’entreprise et identifier les actions de formation à mettre en œuvre.

L’entretien de seconde partie de carrière, dérivé de l’entretien professionnel s’adresse aux salariés de plus de 45 ans et vise à favoriser les évolutions de carrière et aborder notamment la question des conditions de travail. Ce dernier entretien est plus récent et pose la question de l’articulation avec les dispositifs existants et la politique senior, et de qui va le mener, et comment le mener.

 

Pour faire de ces entretiens un dispositif utile et motivant, il est nécessaire de communiquer très régulièrement à l’occasion des périodes d’entretien, par un plan de communication interne et par le biais des managers. Ceci afin de rappeler ainsi régulièrement les enjeux et l’intérêt pour chaque acteur.

Tous les outils pratiques et supports écrits concourent également à la compréhension : guides, support, aide à la préparation, accès aux fiches métiers, référentiels compétences … mais ne suffisent pas seuls.

La formation des managers et équipes RH fait partie intégrante des dispositifs pour qu’ils perdurent et que la pratique des entretiens soit faite de manière homogène et avec professionnalisme et objectivité. C’est aussi l’occasion de reprendre conscience des bénéfices indéniables de l’entretien sur la motivation des équipes et au-delà des échanges de pratiques, de faire le point sur ce qu’on sait bien faire et ce qui est à améliorer.

Autre point clé: donner du sens. Rien de pire que de réaliser des entretiens , ou comme disent les salariés « passer » des entretiens chaque année pour redire ou demander la même chose, et sans savoir si le document signé est lu et par qui, classé ou enregistré, sans avoir de retour sur des souhaits exprimés. Le risque est de constater au fil du temps une forme de découragement et de désintérêt, voire de crainte et de rejet.

 

Si ces entretiens sont mis en place, c’est qu’ils doivent être utiles à quelque chose, au-delà des obligations légales. Certes, la rencontre et l’échange représentent le premier objectif, mais au-delà il est indispensable de définir la suite des entretiens : synthèses, plans d’actions, réponses aux demandes de formation, mobilité ou autres, lien avec le plan de formation, évolution des métiers et des fonctions, gestion des compétences… et de communiquer avec transparence sur ce suivi.

Si toutes ces conditions sont réunies, chaque acteur sera gagnant et impliqué dans ces dispositifs qui, rappelons le, sont la traduction visible d’une véritable gestion des compétences et plus largement d’une politique RH et managériale qui indique l’importance donnée aux individus dans la réussite de l’entreprise.

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jeu.

07

mars

2013

GPEC : un enjeu stratégique pour toutes les entreprises

Qu’est-ce que la gestion des compétences ?

 

La notion de compétences est maintenant rentrée dans le vocabulaire courant des équipes RH, managers et salariés.

Gérer les compétences signifie savoir identifier les connaissances, pratiques et comportements requises dans l’ensemble des postes et métiers d’une structure. L’intérêt étant de pouvoir analyser les écarts entre les compétences requises et réelles, notamment à travers l’entretien annuel ou professionnel.

L’ensemble de cette démarche doit être articulée par une politique RH cohérente , c’est en dire en créant un lien réel entre recrutement, formation, évaluation de la performance, entretien professionnel, mobilité interne et système de rémunération.

 

En quoi la gestion des compétences est-elle stratégique ?

Parce qu’il ne s’agit pas simplement d’une technique RH, mais d’une réflexion autour de la stratégie de l’entreprise, de son marché, sa concurrence et ses perspectives à venir. La gestion des emplois et des compétences permet d’anticiper les évolutions des besoins en matière de ressources humaines et d’être prêt à temps en mettant des plans d’action concrets qui définissent des priorités dans tous les domaines RH : quels profils recruter, quelle population former, quelles compétences développer, etc..

D’autre part, ce sujet est devenu un enjeu de dialogue social depuis la loi de cohésion sociale de janvier 2005 qui a imposé aux entreprises de plus de 300 salariés une négociation triennale sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), afin d’éviter les restructurations brutales.

Quel lien entre gestion des compétences et entretien annuel ?

Il est déjà nécessaire de distinguer entretien d’évaluation qui est axé sur l’analyse des performances et l’entretien professionnel qui vise à échanger sur le projet professionnel d’un salarié, les perspectives d’évolution dans l’entreprise et les actions à mettre en place. Dans les deux cas, la mise en place d’une gestion des compétences permet de faciliter et d’objectiver ce type d’entretien, notamment en s’appuyant sur des outils partagés et explicites : descriptions de postes claires avec activités du postes compétences attendues.

 

Comment accompagner les entreprises ?

En faisant une analyse des emplois et des compétences existantes. Cette étape nécessite de créer des outils qui évolueront au fil du temps : répertoire des emplois, référentiel de compétences, descriptions de postes, analyse des données quantitatives : pyramide des âges, turnover, ancienneté etc…

La deuxième étape est de se projeter dans l’avenir et à travers les évolutions ou projets de l’entreprise d’identifier les impacts sur les emplois et compétences.

La troisième étape étant de définir des plans d’action annuels avec des objectifs prioritaires qui orienteront la politique RH.

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Marie-Françoise Hosdain

Consultante Ressources Humaines


Tél : 06 87 92 76 03

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